François-Henri Pinault: Arving, strateg og hans skyggesider

"At være arving handler ikke om at forvalte en arv; det handler om at vide, hvordan man transformerer den." Dette udsagn, tilskrevet François-Henri Pinault, opsummerer hans karrierevej. Det er vejen for en søn, der ikke blot fortsatte sin fars arbejde, men også transformerede det i en sådan grad, at han ændrede dets fundamentale natur. Hvor François Pinault byggede et detailimperium, valgte hans søn den mest farefulde vej for dets arv: tålmodigt at nedbryde dets søjler for at genopbygge det omkring luksus.

Denne satsning var ikke en selvfølge. I 2005, da han tog tøjlerne i Pinault-Printemps-Redoute (PPR), fremstod koncernen solid, støttet af populære og profitable brands som Fnac, Conforama, Redcats og Printemps. Bag denne velstående facade var marginerne dog beskedne, gælden høj, og detailsektoren viste allerede sine sårbarheder. Pinault forstod hurtigt dette. For at bestå måtte han genopfinde.

Fra Printemps til Gucci: Den dygtige omdannelse af et imperium

Beslutningen blev taget. Det ville blive et afgørende og familiemæssigt brud. Ved gradvist at sælge Fnac, Conforama og La Redoute afviklede François-Henri Pinault sin fars materielle arv, de brands, der havde skabt familiens formue, for at forpligte koncernen til et mere begrænset, men formidabelt krævende felt: luksus. "Jeg stod over for et centralt spørgsmål: skulle jeg lade tingene være, som de havde været under min far, eller give dem en ny retning? PPR havde en eklektisk samling af virksomheder. Koncernen skulle være mere international og mere profitabel," betroede han i 2014 til Harvard Business Review.

Luksus tilbyder en uforlignelig brandstyrke, som detailhandlen ikke kan matche. Pinault orkestrerede en spektakulær omstrukturering. Parallelt med successive frasalg konsoliderede han Gucci, Balenciaga, Saint Laurent og Bottega Veneta. I 2013, for at markere denne nye begyndelse, blev PPR til Kering, et portmanteau-ord, der kombinerer det engelske "caring" med det bretonske "ker" ("hjem"). Dette var meget symbolsk. Massedetailhandel falmede til fordel for et selektivt imperium, drevet af et par megabrands.

En arvings episke rejse. François-Henri Pinault transformerede på et øjeblik et imperium fra detailhandel til luksus. Bag ham, PPR-konglomeratet. Foran ham, Kering-horisonten.

Når værdi trumfer volumen

Dristigheden betalte sig. Mellem 2004 og 2014 blev koncernens omsætning halveret, men profitabiliteten tredoblet. Mindre volumen, mere værdi. Dette er Pinaults varemærke: at acceptere tilsyneladende sammentrækning for at opbygge varig styrke. Satsningen virkede som en selvmodsigelse. At afhænde brands, der stadig opfattes som solide aktiver, for at satse på Gucci, Bottega Veneta og Saint Laurent? Mange analytikere så det som galskab. Alligevel afslørede denne strategi en ubønhørlig logik: at prioritere værdi frem for størrelse.

Det første årti gav ham ret. Det var en gylden tidsalder. Kering oplevede sine bedste år. Gucci, drevet af Alessandro Micheles æstetiske revolution, eksploderede og blev koncernens motor, hvilket øgede vækst og profitabilitet til niveauer, der kan sammenlignes med LVMH's. Saint Laurent og Bottega Veneta konsoliderede helheden, mens gælden forblev under kontrol. Pinault-modellen nåede derefter sit højdepunkt. Færre brands, men megabrands, der er i stand til at generere marginer og pengestrømme i et hidtil uset omfang.

Denne vision bærer dog sin egen skrøbelighed. Hvor andre multiplicerer vækstdrivere – smykker, parfumer, hospitality – koncentrerer Pinault sine kræfter næsten udelukkende om mode og lædervarer. Så længe Gucci slår rekorder, er formlen en vinder. Så snart huset sætter farten ned, vakler koncernen. Pandemien demonstrerede dette; porteføljen er for koncentreret. Fra 2022 svækkedes Gucci mod mestre som Louis Vuitton, Dior og Hermès. I 2025 var opbremsningen brutal: faldende salg, svindende overskud og stigende gæld. Vejen frem er nu klart defineret. For at genvinde momentum skal Kering genbalancere sine styrker og frigøre sig fra sin afhængighed af Gucci.

Hvem er François-Henri Pinault? Hvilken slags mand, hvilken slags strateg?

En sådan koncentration er ikke blot en forretningsbeslutning. Det siger noget om en måde at bebo magt på. For at forstå styrkerne og svaghederne ved Kering-modellen må man vende tilbage til den, der personificerer den. At forstå Kering betyder først at forstå dens leder. François-Henri Pinault har aldrig ønsket – eller aldrig kunnet – begrænse sig til figuren af en regnskabsfører. Hvor andre gør økonomisk rationalitet til en religion, foretrak han en mere usikker, men mere frugtbar tro: dristighedens. Da han betroede Le Monde, at "alle virksomhedens funktioner skal være kreative", formulerede han en ledelsesfilosofi: at kræve af hvert erhverv – fra finans til forsyningskæden – at det afviser den automatiske løsning og tør søge en uventet vinkel. Med andre ord, at skabe værdi, hvor andre kun ser en begrænsning, fanger af en almindeligt accepteret "måde at gøre tingene på". I denne vision opstår præstation ikke fra mekaniske optimeringer, men fra en frugtbar friktion mellem stringens og fantasi.

Arving formet af kunst

Der er noget enestående ved François-Henri Pinault, næsten i kontrapunkt til hans rivalers kolde rationalitet. Man kunne se det som en strategi, men det er utvivlsomt dybere end det. Det er sandsynligvis et primært sprog, en intim grammatik. Fordybet fra barndommen i sin fars samling, meget tidligt introduceret til skabernes diskurs, voksede han op med den idé, at "kunst skal udfordre". Dette er en dybt rodfæstet, næsten instinktiv overbevisning. Han ved også bedre end nogen, hvad dristighed kan frembringe, når den får frit løb: uvurderlige kunstværker, modehuse, der bliver legender. Derfor, uden tvivl, dette valg at give sine kunstneriske direktører en sjælden spillerum, sommetider foruroligende for finansanalytikere. Dette giver også næring til kritik: hvor langt kan kreativt momentum få lov til at styre en børsnoteret koncern? Alessandro Michele hos Gucci og Demna hos Balenciaga var i stand til at påtvinge radikale universer, fordi de nød godt af denne tillid. Ubevidst loyalitet over for sin fædrene arv eller en antaget strategisk overbevisning? Grænsen er sløret. Men det er i dette skæringspunkt mellem arv, intuition og dristighed, at Pinault-metoden udfolder sig.

Leder af talent

François-Henri Pinault opererer i en antaget ambivalens, hvor menneskelig, hvor fejlbarlig han end måtte være. Han er en rationel chef begrænset af markederne, men en leder, for hvem kreativitet aldrig kommer uden ansvar. Længe før "bæredygtighed" blev et mantra, indviede han luksusindustriens første miljømæssige resultatopgørelse. I 2019 forenede han 32 huse omkring Fashion Pact. Hans kritikere peger på kløften mellem ord og praksis, men han er fortsat en af de første, der har taget den sociale og økologiske dimension af en sektor, der søger legitimitet, alvorligt.

Selvom han aldrig har formuleret det i disse vendinger, introducerede François-Henri Pinault en vis idé om social retfærdighed hos Kering gennem sin rekrutteringspolitik. Koncernen har således søgt at korrigere en praksis, der er lige så udbredt, som den er uudtalt: praktikpladser forbeholdt "medarbejdernes børn". Pinault var klar over uundgåeligheden af dette kooptsystem og indførte en kompensationsregel, hvor for hver praktikplads, der tildeles gennem nærhed, skal en anden være åben for en ung person fra en udsat baggrund. En handling af mod og retfærdighed, eller en måde elegant at videreføre et ulige system ved at indføre en modvægt? Enhver vil have sin egen fortolkning.

Gråzoner: Beskatning, opkøb og ledelse

På spørgsmålet om, hvilken slags mand og strateg der ligger bag François-Henri Pinault, ville portrættet være ufuldstændigt uden hans skyggesider. Den første angår skatter. Mellem 2019 og 2023 måtte Kering afvikle mere end én milliard euro i tvister med de franske og italienske myndigheder, knyttet til anfægtede ordninger. Presseafsløringer viser, at Pinault tidligt var blevet advaret om risiciene uden straks at sætte en stopper for praksisserne.

Så er der hans opkøbsstrategi. Mens Creed (parfume) og Kering Eyewear er en del af en sammenhængende diversificering, sidstnævnte højst sandsynligt lovende, var opkøbet af det amerikanske talentaгентство Creative Artists Agency (CAA) for syv milliarder euro i 2023 forvirrende. Visionært for nogle, off-topic for andre, forstærkede operationen billedet af en chef styret af intuition eller patrimonial ambition snarere end økonomisk disciplin.

Endelig ledelse. Mellem 2018 og 2025 blev Kerings markedsværdi halveret, en konsekvens af opbremsningen i Gucci og det kinesiske marked. Mange mener, at Pinault var langsom til at omgive sig med en stærk administrerende direktør; det var først i september 2025, at han overdrog til Luca de Meo, tidligere fra Renault, for at forsøge et comeback.

Fra disse episoder fremstår en enestående stil. Hvor hans rivaler har sørget for at stole på tidligere højtstående embedsmænd og kontrolmekanismer, har Pinault favoriseret kreativitet og tillid til sine teams på bekostning af institutionelle "sikkerhedsforanstaltninger". Skal vi se dette som kilden til hans skattemæssige og aktiemæssige tilbageslag, eller den antagne pris for ledelse ved instinkt? Historien vil frem for alt huske en chef, der ønskede at legemliggøre en kreativ dristighed i luksus – selv om det betød at udsætte sin koncern for dens blinde vinkler.

Arvefølgen udfordret

I 2025 åbner et nyt kapitel. François-Henri Pinault forbliver formand for Kering, men overlader den daglige ledelse til Luca de Meo. Mere end en overgang er det en erkendelse af, at en cyklus er ved at slutte, og at der er brug for et frisk pust for at møde fremtiden.

"Det, der er vigtigt for [min far], er at være sikker på, at jeg konstant sætter spørgsmålstegn ved mig selv," betroede han Le Figaro. Han anvender nu dette krav på sig selv og accepterer at træde til side for at forberede Kerings fremtid.

Hans præg er dog uudsletteligt. På tyve år har han transformeret et detailhandelskonglomerat til et luksusimperium, fordoblet omsætningen og tredoblet profitabiliteten. Frem for alt har han påtvunget en ny ledelsesstil, hvor kunst vander strategien, hvor arvingen ikke nøjes med at bevare, men genopfinder. Hvor hans far personificerede den bretonske købmand, der blev milliardær, etablerede han sig som en bro mellem handel og kultur. Diskret, men dristig, har han rustet Kering til at møde de kommende udfordringer.

"Alle har ret til at have de største drømme," minder han os om. Hans drøm var at forvandle en familie arv til et globalt luksushus. Og i vid udstrækning har han opnået det.

Denne artikel blev oversat til dansk ved hjælp af et AI-værktøj.

FashionUnited bruger AI-sprogteknologi til at give modeprofessionelle over hele verden bredere adgang til nyheder og information. Selvom vi bestræber os på nøjagtighed, er AI-oversættelser i konstant udvikling og er måske endnu ikke fejlfri. For feedback eller spørgsmål vedrørende denne proces, kontakt os venligst på info@fashionunited.com.